一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么?

　　關(guān)于這項(xiàng)問題的答案，有人說是企業(yè)的決策力，也有人說是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源,以及資源的配置與整合方式。然而，大多數(shù)倒下的公司，都具備了這一點(diǎn)特性......

　　曾經(jīng)有一位客戶，他在香港有海外理財(cái)業(yè)務(wù)，像當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)，所以它也會(huì)關(guān)心當(dāng)?shù)乇ｋU(xiǎn)經(jīng)紀(jì)行的情況。據(jù)悉，香港每年會(huì)開張幾百上千家保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，但同時(shí)，也有成批的經(jīng)紀(jì)行倒閉;

　　過去的數(shù)年間年，堪稱香港保險(xiǎn)的黃金時(shí)代，他身邊的好幾個(gè)有財(cái)力的朋友，都開辦了自己的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，覺得可以利用這個(gè)風(fēng)口大干一票。

　　但是，幾年過去了，他們開的公司幾乎都倒閉了，或者賺不了什么錢。

　　為什么會(huì)這樣?

　　他們會(huì)談判，在各個(gè)保險(xiǎn)公司談出來的傭金點(diǎn)，在市場(chǎng)上很有競(jìng)爭(zhēng)力，所以有很多渠道愿意和他們合作;

　　他們也有資本，能花錢租最好的寫字樓，打造很好的工作環(huán)境，也能招來素質(zhì)不錯(cuò)的員工;

　　但為什么依然會(huì)失敗?

　　而這正是問題的關(guān)鍵，就是組織管理能力。投射到新的廣告公司也是一樣的。

　　在香港，他所見到的那些優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)公司，不一定是傭金最高的，但一定有不錯(cuò)的組織管理能力。

　　1.公司的窘境：80%的廣告創(chuàng)業(yè)公司，都活不過三年

　　在廣告行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好的情況下，廣告公司，一般開場(chǎng)都很順，有了風(fēng)口才會(huì)創(chuàng)業(yè)，特別是開始兩年，因?yàn)閯?chuàng)始人特別厲害，往往都能招到幾個(gè)人，能賺到不少錢。

　　但沒多少時(shí)間，就會(huì)面臨這樣一個(gè)窘境：錢越來越難掙，業(yè)務(wù)拓展不下去，沒幾年就開不下去了。

　　這種公司，本質(zhì)上或許并不能不叫做創(chuàng)業(yè)公司，或把它們稱之為創(chuàng)始人公司。

　　創(chuàng)始人公司的特點(diǎn)是，看上去他們是一個(gè)公司，其實(shí)只是一個(gè)人，所有業(yè)務(wù)全靠創(chuàng)始人的能力，其他幾個(gè)人只是助手角色。

　　這類創(chuàng)始人公司，有三個(gè)問題：

　　第一，公司規(guī)模難以做大，一直處于小型公司。

　　第二，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，業(yè)務(wù)范圍只取決于創(chuàng)始人的精力和時(shí)間。

　　一個(gè)人的時(shí)間精力是有限的，哪怕再牛的人，效率再高，時(shí)間也只有一份，不可能同時(shí)承擔(dān)好幾個(gè)項(xiàng)目;

　　所以只能做有限的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)無(wú)法多元，自然公司規(guī)模也上不去。

　　第三，公司風(fēng)險(xiǎn)很高，很容易倒閉。

　　人的風(fēng)險(xiǎn)是很高的，創(chuàng)始人也是人，你無(wú)法保證他們永遠(yuǎn)精力旺盛，永遠(yuǎn)決策正確;

　　如果公司的支點(diǎn)很少，只靠一個(gè)人或幾個(gè)人，那這些人的高風(fēng)險(xiǎn)，很容易會(huì)上升成公司的高風(fēng)險(xiǎn)。

　　我敢說，現(xiàn)在很多所謂的小規(guī)模創(chuàng)業(yè)公司，80%都是創(chuàng)始人公司，所以為什么說，現(xiàn)在初創(chuàng)公司往往三年內(nèi)會(huì)倒閉80%，就是這個(gè)道理。

　　真正高風(fēng)險(xiǎn)的，不是創(chuàng)業(yè)公司，是創(chuàng)始人公司。

　　那么問題來了，創(chuàng)始人公司迭代成真正創(chuàng)業(yè)公司的核心變量什么?

　　我認(rèn)為，是可復(fù)制化的公司組織管理能力。

　　2.組織管理能力，才是一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　什么是一家公司的競(jìng)爭(zhēng)力?是那些可復(fù)制，可移植的東西。

　　比如我們公司核心員工的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，想要負(fù)責(zé)更多的業(yè)務(wù)，必須要把自己的原有業(yè)務(wù)提煉，做出一套非常清晰的業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊(cè);

　　為什么要做這個(gè)?因?yàn)楹诵膯T工的精力也是有限的，你想管更多的業(yè)務(wù)，很好呀，但你原來的業(yè)務(wù)也得有人管呀，你得能讓招來的新員工，在最短的時(shí)間里，從小白變成高手;

　　如果這個(gè)核心員工只是自己厲害，而不把他的能力沉淀為公司資產(chǎn)，那他永遠(yuǎn)只是核心員工，不具備晉升資格。對(duì)于公司而言，員工的業(yè)務(wù)能力顯得尤為重要，而且要把他的能力沉淀為公司資產(chǎn)才行。

　　作為公司創(chuàng)始人，招到最適合的員工才是當(dāng)務(wù)之急。畢竟一人的力量始終有限。

　　只有這樣，一個(gè)公司，才不是一個(gè)軀殼，而是一個(gè)有生命活力，有迭代能力，一個(gè)有組織的有機(jī)體。

　　這家公司，才真正具備了長(zhǎng)久的生命力。

　　在我看來，一切不能自運(yùn)營(yíng)的公司，哪怕規(guī)模再大，已經(jīng)上百號(hào)員工了，本質(zhì)上也是小公司，而且極有可能存在崩盤的危險(xiǎn)。

　　相反，哪怕你現(xiàn)在只是一二十人的小公司，但是只要這套公司的制度做好了，麻雀雖小，五臟俱全，就可以一個(gè)又一個(gè)的開展新業(yè)務(wù)，能實(shí)現(xiàn)很快的規(guī)?；瘡?fù)制和擴(kuò)張。

　　也只有這樣，這個(gè)公司，才是一個(gè)屬于大家的公司，而不是一家屬于創(chuàng)始人的公司。

　　這也是我現(xiàn)在作為公司創(chuàng)始人，重點(diǎn)在思考和解決的事情。

　　我可不想自己辛辛苦苦干了這么些年，最后發(fā)現(xiàn)還是干成一家“小作坊”。

　　所以，如果你現(xiàn)在正準(zhǔn)備進(jìn)入廣告行業(yè)，你要問自己，你是準(zhǔn)備做一家創(chuàng)業(yè)公司，或者，還只是一家創(chuàng)始人公司。